合伙人讲案例：被高估的“销售激励” 

B企业是国内某消费领域的一匹黑马。前几年站在行业风口，B企业迎来一波爆发性增长。但随着宏观市场的波动，企业的市场份额和盈利能力都受到了不小的冲击。B企业找到美世合伙人，希望美世能为其设计一个销售激励机制，以挽救企业的利润缺口。

美世合伙人通过对B企业的调研访谈，发现了几个被忽视的问题，而这些问题也是众多企业大刀阔斧推行销售激励时遭遇的共同迷思：

1. 销售激励是救命稻草？
2. 销售成功靠激励就行了？
3. 分不清管理中的“术”与“道”？

对于大多数企业来说，扩大销售就是企业盈利之道。现金流决定了企业的存亡，而市场份额决定了企业的发展。因此，很多企业都秉持一种“重赏之下必有勇夫”的信念，将“销售激励”视为企业盈利的法宝。殊不知，成就一家企业怎能单凭匹夫之勇？

讲到这里，我们需要先定义一下什么是“销售激励”。各种管理学著作对它都有着深深浅浅的定义。通俗来说，就是用超额的回报作为诱因，激发销售人员产生积极主动的销售意愿。但说到底，通过“销售激励”形成的冲动和行动终究也只能停留在意愿层面。影响销售成功的因素来自方方面面，销售激励却只是影响销售成功的其中一个因素。

销售激励的位置
实现销售有效性的最大化

我们常说“销售激励不能代替销售管理”，激励与管理是并驾齐驱的。从“单方意愿”到“交易达成”中间隔着一个销售管理的距离。再优秀的销售激励计划也只有在精心设计的销售结构、销售流程和销售团队部署的协同下才能起效。

销售成功 = 销售管理 + 销售激励

因此，在设计和推行销售激励之前，企业更应该系统考虑下面几个问题：

• 现有的销售系统能否为销售人员识别有价值的客户和渠道？能否为销售人员的业绩进行科学系统的追踪？
  
• 公司是否为销售们提供了系统的培训，以便他们能够有效且得体的传递产品信息和品牌内涵？
  
• 当企业面对复杂的市场和管理构架时，是否进行了精密且系统的规划，合理利用资源，规避掉不同的销售团队或者不同销售地域之间的冲突？
  
• 当企业在分配销售任务时，是否准确识别了销售人员之间能力的差异性，将合适的任务分配给合适的人员？
  

另外，“销售成功”的标准也常常被企业忽视。很多企业都会一刀切的将销售成功定义为“成交”，实际上对于不同的产品周期或者不同的市场，企业应当赋予“销售成功”更广泛的定义。例如，针对一个消费者陌生的全新的产品，从市场教育、产品成交到产品复购，以阶段性成就来定义 “销售成功”，这对于销售人员来说可能更具吸引力和可行性。

所以，你这就打算撸起袖子设计销售激励机制，优化销售管理系统了吗？等等！在纠结于销售激励优化细则之前，不如先退一步，用更高纬度的视角来审视这个问题。

“战术上的勤奋掩盖不了战略上的懒惰。”再优秀的销售激励，也只是达成目标的“术”，而正确的战略才是成功之“道”。制定销售重点、优化销售流程、激励销售团队，这些都是达成销售的关键步骤，并且离不开企业从战略到管理的支持。例如，企业不同部门的管理层是否已经达成同一目标？相关部门是否随时准备为达成销售提供及时有效的支持？

兵马未动，粮草先行。销售不是单兵作战，销售团队的背后应该时刻站着能够指点江山的将军和愿意随叫随到的补给。因此，当我们说“销售成功”的时候绝不是销售团队的成功，而是整个企业的全员胜利。

最大化销售有效性
美世销售有效性模型

在针对以上问题进行仔细思考后，怎样才能有针对性的为企业设计销售激励机制，并在实施过程中不断优化，最终实现“销售成功“呢？

《锐视中国》2023年第三季度销售激励计划调研报告即将出炉，报告分为全行业版本和行业定制版两个版本，调研内容涵盖了销售激励概览、使用岗位与付薪策略、销售奖金计划、销售佣金计划以及其他激励计划。报告深入挖掘各行业销售激励计划的细节，帮助企业进行销售激励政策的合理性以及销售激励支付有效性的思考，协助诊断企业销售激励问题，定位可优先识别的问题与解决思路。