中国本土企业组织效能提升之路系列之二： 提升举措
面对组织效能提升的心态
本质而言，组织效能提升过程的底层逻辑就是考验一个组织从意愿上“愿不愿”，到能力上“能不能”再到执行上“行不行”的层层突破的过程。“愿不愿”是意识的改变、目标的共识，意愿不足或缺乏共识必然造成组织协同时的南辕北辙；“能不能”是组织能力是否匹配战略目标要求，个人能力是否匹配组织目标要求，以及组织能力与个人能力是否能顺畅衔接；“行不行”是指在向目标前进的过程中，核心机制是否有所保障、关键举措是否及时复盘、重要计划是否有效监控。
我们在近些年实践中，与客户一起总结了组织效能提升的关键心态：
愿不愿：加强理念共识、做好长期准备
1. 理念需共识，目标必一致
2. 战略有定力，转变需耐力
3. 解事先解人，解人先解心
能不能：明确轻重缓急、鼓励持续学习
4. 举措有轻重，优先需明确
5. 实事要求是，领导必身先
6. 学不分内外，问不看层级
行不行：刻画目标路径，一步一个脚印
7. 目标需分解，路径是关键
8. 创新要鼓励，授权做激励
9. 定期需复盘，奖惩必及时
制定组织效能提升举措的原则
关键举措的制定每家企业都有各自的变化。没有好坏之分，只有适合不适合；没有复制，只有定制。核心不变的是组织效能提升举措制定中建议遵循的六项原则：
平衡性：
制定和甄选关键举措过程中，关注短期与中长期的平衡；内部与外部的平衡；事实与直觉的平衡。
计划性：
斟酌举措实施的轻重缓急与前后顺序，在变革举措层面可以追求“少即是多”的理念（如果每项任务都是重点，反而是没有重点）。
互补性：
举措的制定不是单一管理维度的考量，而是综合各维度间的相互作用，才能产生效果最大化的正向反应。同时，也需要尽可能地考虑部分举措存在一定互斥性。
持续性：
组织效能提升是一个持续改进的过程，关键举措的体系化推进是一个循序渐进、持续不断的完善过程，不建议设计一步到位的完美计划。
传递性：
每项精心设计的举措或管理实践都是在有效传递企业文化，文化和氛围的改善是依靠潜移默化的影响力，把文化传递有效地渗透进每一项关键举措，并不遗余力的进行宣传和贯彻。
全面性：
全面性不是指举措面面俱到，而是指配合举措实施的配套体系需要满足全面性的要求，可能包括管控机制、沟通机制、跟踪机制、激励机制、薪酬机制等一系列确保举措平稳有效落地的保障机制。
阶段性复盘机制是组织效能提升的关键
针对组织效能提升举措的阶段性复盘，通过运用组织效能提升举措的合理评价因素，一方面起到加强共识的作用，另一方面实现即时激励与及时纠偏的目的。
许多企业采用重点举措评价因素框架进行复盘：
战略支撑性：
衡量举措与战略方向的一致性及对战略目标实现的支撑程度确保关键举措方向正确、发力准确。
目标达成度：
以初始目标为导向、阶段分解目标为标尺，衡量阶段性目标实现的程度。关注是否在逐步接近最初预期成功时的愿景。如果现实与目标渐行渐远，需要双向剖析原因并及时调整。
直接成本和收益：
衡量资源投入产出比是否合理或可接受，并阶段性回顾是否有更适合的替代方案（需要考虑前期投入对后续带来的价值是一次性的还是持续性的回报）。
附加影响与风险：
提倡通过系统性思维审视举措。组织是一个有机的整体，和人一样往往牵一发而动全身。这时候我们需要定期回顾举措的推进是否对战略目标、客户定位、产品规划、服务流程及其他管理实践带来料所未及的干扰，识别因变革带来的潜在风险并及时优化举措。