合伙人讲案例：制造业HR体系的正确打开方式 

（第一阶段）

Y公司是国内领先的化工企业，主要业务为各类工业气体（如：氧气、氢气、氮气等）的生产和销售，员工人数超过2000。公司经历近20年的发展，已经积累了一批稳定的长期客户，在全国范围内布局了50多个工厂，服务于当地重点客户和周边市场。

然而，随着产能扩张和制造业增速放缓，传统的工业气体业务逐步从增量市场转入存量市场竞争。Y公司作为行业头部企业，正寻求新的业务增长点。一方面，公司计划拓展医疗、高科技、食品等行业；另一方面，Y公司也在积极布局零售业务模式，提升产品附加值，依托工厂分布的优势，在周边市场寻找零售用户，通过定制化产品+服务的整体解决方案，带动毛利率增长。

业务战略的落地，离不开人才的保障。Y公司原有的人力资源体系只能勉强维系当前的业务运营，当公司的业务战略发生变化时，人力资源方面的问题很快就暴露出来：

外部引进

缺乏同市场接轨的职级和薪酬体系，当需要引进中高端专业和管理人才时，定级和定薪的问题缺乏科学公正的依据，造成人才招不到、留不住；此外，原有的薪酬结构较随意，固薪比例远低于市场，从跨国企业引进人才时，阻力较大。

内部横向

新的业务和市场需要现有的骨干人才去开拓，但由于缺乏明确的职业发展通道和相应的薪酬方案，员工常有顾虑，积极性不高，人才活跃度迟迟上不来。

内部纵向

上下级之间的跨度不合理，人才梯队建设难有结果。一方面，大量中高层管理者找不到合适的继任者；另一方面，具备管理潜质的年轻人才看不到希望，人才流失严重。

• 选择何种职级体系设计思路？
• 如何处理职级和人级的关系？

美世长期以来服务于各个行业以及发展阶段的企业，总结出两种常见的职级体系设计思路。

场景一比较适合处于成熟期的企业，“岗”和“人”之间有明确的界线，通过职级管理“岗”，通过薪酬管理“人”，管理难度较低，但灵活度欠佳，可能抑制人才流动和发展。

场景二更适合快速成长期或变革期的企业，也常见于知识型和创新型的组织。“岗”和“人”之间存在灰度，增加了人级/薪级这一激励工具，促进人才发展和流动，管理灵活度大大提升。但这一方法的管理难度较高，需要配套相应的人才评价标准，一旦管理不善，容易造成内部不公平和人效问题。

Y公司正处于变革期，随着业务的转型，各类人才的缺口较大，急需有效的人才发展和激励手段，加速人才积累。美世结合Y公司的人才策略，建议采取场景二为主体设计思路，但同时也帮助Y公司准备好配套的人才评价机制。

选择一体化的薪酬架构
还是差异化的薪酬架构

薪酬的“一体化”和“差异化”也是一个硬币的两面，无谓对错，各有利弊。

一体化的策略，强调组织内的一致性，更有利于团队协作和人员流动。但由于整个组织使用一套薪酬架构，资源分配缺乏重点和倾斜，对于直接影响业务结果以及市场上高度稀缺的人才，容易受到“一体化”的牵制，从而影响核心竞争力的构建。

差异化的策略，强调二八原则，薪酬资源的分配向重要或稀缺人才倾斜。这种策略相信，对于企业短期和长期目标的达成，或者核心竞争力的形成，一部分关键群体的影响更显著。然而，这种策略带来的管理成本较高，某些情况下，也可能造成人才流动受阻以及内部公平性风险。

Y公司过去长期使用一体化策略，也支撑企业完成了第一阶段的发展。但当前的内外部环境均发生了变化。关于零售业务的探索，有别于原有的长协业务，对于营销人员的业务背景、能力素质组合的要求有很大差异，对标的人才市场、薪酬水平、固浮比等要素均有不同。关于新行业的开拓，原有用于钢铁、化工等行业的产品和技术标准，无法延用。比如：医疗机构供氧、半导体精密制造供气、食品保鲜供气，新的产品解决方案需要更懂行业、懂技术的研发和技术服务人才，并非原有的薪酬体系可以满足。鉴于上述共识，美世建议采取适度的差异化策略，在充分识别关键人才的基础上，对营销和技术类人才进行差异化的薪酬设计，保障其充足的竞争力水平，支持人才吸引和保留。

Y公司同美世开展的第一阶段项目，顺利完成了职级体系和薪酬架构的搭建，为业务转型和人才策略的调整打好了基础，公司业务也步入新一轮的增长曲线。

随着新的投资人加入，为了进一步提升公司业务转型的速度，在一阶段项目实施近2年后，公司又迎来了一次重大的业务整合。Y公司通过收购，力图快速提高零售业务占比，并提升零售业务的管理能力。

（第二阶段）

在美世与Y公司合作的第一阶段，顺利完成了职级体系和薪酬架构的搭建，为业务转型和人才策略的调整打好了基础，公司业务也步入新一轮的增长曲线。

随着新的投资人加入，为了进一步提升公司业务转型的速度，在一阶段项目实施近2年后，公司又迎来了一次重大的业务整合。Y公司通过收购，力图快速提高零售业务占比，并提升零售业务的管理能力。

被收购企业G公司，属地方性国企，人员规模近300人。对于Y公司而言，G公司现有的长协客户能够帮助Y公司进入一些国企较有优势的业务领域。更重要的是，G公司的零售业务起步较早，拥有一支经验丰富的零售业务团队，无论是业务管理还是人才梯队，都有不错的积累。

Y公司过往发展历史中收并购的经验非常有限。面对本次收购，Y公司和美世团队一道总结出人力资源方面的关键成功要素：

职级体系拉通以促成人才流动。

作为两家制造型企业的整合，这是一切人力资源体系的基础。G公司原有的基于职称+薪级薪等的模式同Y公司基于美世IPE岗位价值为基础的职级+人级管理模式差异较大，无论是职级的评价基础还是职级数量/颗粒度均不同。整合的第一步就要先拉通职级体系，为后续的人才流动和协作“铺好路”。

薪酬平稳过渡以保留关键人才。

G公司的关键人才（尤其是零售业务团队）能否留住，可以说是本次收购成败与否的关键。由于企业性质和付薪理念的差异，G公司的薪酬水平和薪酬结构同Y公司大相径庭。薪酬上的“一刀切”和“一步到位”很难实现，需要通过严谨而细致的数据分析，充分考虑成本和人才的耐受度，形成稳妥的整合方案。

文化融合与沟通以实现协同。

人力资源体系的整合往往是“术”与“道”的结合。在确保上述两方面技术问题得以解决的基础上，也需要从变革管理的角度保驾护航，形成有效的沟通方案，在项目落地过程中助力文化融合。

经过美世团队的诊断分析，从组织规模、职级的颗粒度、岗位的相似度等方面进行验证，借助IPE工具，完全可以在大小组织之间进行拉通，将小组织的岗位套入大组织的职级体系中。

在此类问题中，关键点在于找到不同职级体系之间的“桥梁”。美世的IPE（国际职位评估体系）作为全球最流行的因素计分法之一，从最底层的岗位价值出发，排除各类差异因素的干扰，全面衡量不同组织、不同部门、不同性质的岗位价值。经过五十多年的验证和迭代，IPE成为众多企业不断发展和成长的管理基石。本次项目中，Y公司已经在一阶段项目中使用IPE打好了职级体系的基础，因此，只需要在G公司的各个层级中选取一些标杆岗位作为“锚点”，使用IPE对标杆岗位进行精准“称重”，随后就能建立起对应关系，并将现有岗位套入进行验证和校准。

在职级拉通的基础上，薪酬的整合势在必行，也是本次并购能否促成协同和人才流动的关键。

关于薪酬水平的问题，按照相应的员工群体套入Y公司已有的薪酬架构，员工薪酬落位后制定未来3年的调薪方案，兼顾绩效和薪酬位置（CR）进行成本测算，验证可行性。

关于薪酬结构的问题，对G公司的津贴类薪酬项目进行盘点，一部分并入基本工资，一部分保留或同Y公司现有体系整合，一部分逐步退出（老人老办法，新人新办法）。对G公司的固浮比进行分析，形成过渡方案，逐步向Y公司靠拢。

关于特殊调整，主要涉及两部分人群：对关键人才设定一定期限的人才保留措施；对处于薪酬架构“绿区”的员工，结合人岗匹配度和历史绩效，设定薪酬追赶计划，加速套入架构。

通过上述手段，解决短期内的主要矛盾，虽然无法实现一步到位，但能够传递给员工清晰、合理的薪酬整合路径，让G公司员工“心定”。

更多关于薪酬变革的理论模型和实践经验，请参考：

Y公司和G公司由于企业性质、发展历程的不同，企业文化和管理风格迥异。而企业文化往往通过管理制度和体系来承载。

美世认为，本次人力资源体系的整合，正是企业文化融合的开始，也是关键的抓手。

美世在多年组织变革和转型咨询经验中积累了大量变革成功与失败的经验教训，总结出典型的变革历程和有效的控制点。

本次项目中，美世团队主要从三方面入手：

沟通：拟定全周期沟通方案，包含时机、对象、内容、形式、风险等要点，合理设计“why, what, how”的优先级。

赋能：通过培训、带教等形式，传递技能和经验，内化项目成果。

共创：鼓励利益相关方的参与和共创，避免“闭门造车”，争取更多的拥护者，确保项目方案顺利落地。

在人力资源体系设计中，没有完美的方案，也没有标准答案，但有些原则总能帮你做出正确的决定：

• 设定合理的预期。外部环境、业务策略、员工价值主张，这些都会变，因此，不要寄希望一个方案、一套体系能够一劳永逸；同时，尊重人的差异和多元，不要寄希望一个方案、一套体系能够让所有人满意。当你犹豫不决时，想一想你的客户是谁。
  
• 理解业务，洞察人性。只有这样，才能真正独立思考和决策，而不是随波逐流，赶时髦。今天扁平化，明天OKR，今年学这家，明年学那家。HR需要花更多时间深入业务，同管理者和员工同频思考，建立起同理心，这才是成为业务伙伴的开始。
• 不会销售的产品经理不是好HR。销售能力和产品思维就像一双翅膀，帮助HR“起飞”，从而实现真正的价值。