提质增效 | 重构以经营为核心的人力资源管理体系 

我们在上篇文章和线下研讨会中，与大家一起打通经营业绩、人工成本与个体薪资的关系，探讨如何从经营者视角设计与经营业绩高度关联的人工成本管控体系。在线下研讨会时详细探讨了提质增效和降本增效的差异，详见《提质增效—从事务性到战略性人力资源管理》及 《提质增效——以人力资源专业助力企业穿越寒冬》。

本次我们主要探讨如何打通人工成本管控与岗位、薪酬管理，实现经营、组织、个体的一盘棋部署。

随着市场的竞争加剧，标准管理体系越来越难以支撑各级企业经营者对于敏捷性、灵活性的管理要求。

人力资源管理者的个体视角与经营者的总体视角的偏离度逐渐增加，市场上主要采用绩效管理工具来促成经营意志与管理工具的融合。但从绩效考核工具单一维度，难以撬动整个组织的整体变革。让相对固定的岗位、薪酬、绩效与经营共舞，让一线经营者如臂使指的同时，仍具备规范性、体系性和框架性是人力资源管理理念转变的方向。

我们发现价值链分析和分解是融合经营与管理的必经之路！

德鲁克曾经说：“任何一个组织的目的和价值，不能在内部发现，只能存在于企业的外部。”同样任何一个部门/岗位存在的目的都应为公司或其它岗位/部门创造价值，围绕价值链分解便可重塑以经营为核心的岗位、能力、绩效体系。

在基础管理体系的基础上，按照价值产出配置企业资源，所有的政策导向应牵引员工行为至符合企业价值观和价值创造的方向。

随着灵活用工和多种用工方式的立法逐渐完善，企业可以基于价值链分解重新考虑内部岗位设置的必要性和合理性。将公司用工需求拆分为“专业系统”、“外包系统”和“派遣系统”，分别对应智慧和思想、低价值链环节处理、标准事务性工作交付。在资源有限的情况下，将宝贵的资源有限投放于构成企业核心竞争力的核心岗位上。

同时在遭遇严重的自然灾害、疫情冲击、经济制裁、战争等事件时，随着外部情况的逐步恶化。企业从常规运营期转入业务收缩期，在无法开展经济活动时仅保留专业系统组成的最小经营单元，快速、灵活的收缩规模确保公司存活。而当行业高速发展时借助外力增加编制进入高速扩张期，实现组织的快速响应与长周期提质增效，帮助企业在行业周期力快速调整穿越周期、度过寒冬。

为确保“上下同欲”，我们用人效管控体系管理人工成本总额的同时，使用KSF工具，对于生产等有直接价值产出的岗位及进行激励和考核。将员工目标年度总现金拆分为关键价值产出相关的奖金包，与每个价值创造要素进行关联，实现每一元人工成本都为价值产出支付。

对于职能、高管、销售都对KPI或OKR考核指标的设立和兑现进行了调整，并涉及超额利润分享、管理创新等专项奖金包，最大程度上将奖金对于与实际价值贡献强关联。