合伙人讲案例：岗位价值评估-人力资源管理工作的基础 

A企业是一家快速发展的国内公司，随着组织的不断快速发展，需要更多优秀人才的加入，因此企业迫切需要明确的不同的序列通道，明确晋升制度，从而有效识别人才，发展人才及保留人才。

美世与A企业达成项目共识，开展了岗位评估项目，最终形成了每个岗位的价值定位。

岗位评估是人力资源工作最为基础的部分之一。首先当组织的战略方向明确后，组织结构作为战略承载的核心，就决定了组织需要什么类型的岗位，岗位的工作职责是什么。每个岗位对组织都是有价值的，但价值却不尽相同。很多企业认为岗位评估的结果没有与业务结果直接挂钩，便往往忽略了这个关键的基础，从而导致这份工作开展的较晚，或即使开展起来后，人力资源的阻力也会很大。

当面对是否要进行岗位评估的抉择时，很多企业管理者会问，当岗位级别确认后，对企业的影响是什么，接下来与哪些工作会有结合？这项工作的意义在哪里？做为人力资源工作的基础，岗位价值结果确认后，很多企业会继续开展通道搭建，薪酬设计或能力模型搭建等工作，而这些工作都是人力资源管理上的核心内容，没有岗位级别前提下开展以上工作如同空中楼阁。

组织的持续发展，企业的战略及组织结构也需要不断的调整，随着组织不断扩张，人员的快速变化，需要人力资源在管理政策上及时做出适应业务的调整，同时识别员工能力上也有了很多新的挑战。

美世IPE岗位价值评估工具，基于四大因素十个维度进行岗位评估。

该工具可以进行跨行业、跨组织、跨部门（或序列）的岗位价值评估，企业可在多种行业赛道进行岗位价值平衡。

我们在正向的输出了岗位评估工作之后，可以陆续开展通道、薪酬或人才发展等工作，如果我们反向用结果来看，没有清晰的岗位级别，就没有搭建晋升通道的基础，更别说进行员工与序列通道的匹配关系，进行任职资格体系的搭建。

如下图：左侧的一些水果如果草莓是HR部门，香蕉是财务部门，番茄是销售部门等等，在组织中，各个部门有自己的工作内容，HR是无法直接衡量各部门的岗位对组织的贡献大小的。岗位评估可以帮助企业衡量同样做销售工作内容的不同岗位的不同价值，比如KA销售和BD。

所以可见，人力资源工作的很多模块是有序且有规则的一系列动作，在组织中不断优化中。

与A企业合作初期，我们与CEO进行了深度的访谈与互动，确保企业需求与项目结果的一致性。当A企业规模很小的时候，CEO对每个人的岗位工作内容都了如指掌，但随着企业的不断发展，人数越来越多， CEO已经不能做到及时交流每一个新人了，而更多的需要“N-1”及以下的管理者来管理了。

在与A企业访谈中，很多管理者在提到岗位的时候，很容易受到在岗人员本身的能力影响，进而对岗位价值进行评判。于是项目中，我们会一直与管理者强调，岗位是支撑战略的相对比较小的单位，战略下产生了序列，产生了岗位。岗位是固定的，而人是流动的，因而在相同岗位上的不同的人能力也会有差异。所以我们需要看到的是岗位本身的价值而非岗位上的人。

在岗位评估项目完成后，我们帮助A企业搭建了符合企业战略需要的序列及通道，让人力资源管理者可以通过清晰的层级，让员工更加了解自己的发展路径，也成功的使A企业管理者对人力资源工作更加重视。

 

企业做岗位评估的背景各有不同，但应用的结果大致相同，主要是为了夯实人力资源工作的基础。岗位评估不是一直不变的，它会随着组织的变化而变化，因此需要提醒企业注意，岗位评估需要每年都进行回顾，确保之前的岗位价值是合理的，同时也需要使新的岗位与之前的岗位平衡。