亚洲高科技行业：公司实现技能转型的五种方式
亚洲的高科技行业正处于一个关键节点，面临着地缘政治剧变、人工智能工具涌现、商业环境转变以及技术技能快速创新等一系列挑战。为了有效地应对这些变化，公司必须进行技能转型，在不断变化的环境中弥合缺口，否则将面临倒闭风险。
对效率的“痴迷”和人工智能的涌现导致了近期科技行业的裁员潮。例如，Meta裁员10,000人，将资源重新聚焦于人工智能，以提高效率。其他公司也纷纷效仿，去年科技行业共裁员262,000人。
根据美世亚洲高科技行业快速调研报告，亚太地区 (APAC) 最大经济体预计到2040年将有近6300万个工作岗位因自动化而被淘汰。尽管报告所述形势严峻，但中国和印度分别有36%和47%的科技公司表示计划增加员工数量。
这表明对企业对技能的需求正在演变，迫切需要寻找合适的技能组合，以应对科技人才短缺，并防止这些职位在未来可能受到的干扰。
争夺合适的科技人才
图1：亚洲热门技能概览
上述列表分享了亚洲所需的科技技能。为了实现可持续发展，企业需要招聘合适的技能人才，以支持其业务增长。2023年，亚太地区多达45%的公司愿意为紧缺的科技岗位支付溢价。
然而，在竞争激烈的劳动市场中与竞争对手和其他行业争夺技术人才并不是可持续或具有成本效益的做法。相反，技能转型可以帮助企业快速适应需求的变化，并满足业务优先事项的要求。但高科技企业应该从哪里开始呢？
亚洲高科技行业行动指南：公司开启技能转型之旅的五种方式
1. 了解所需的“热门技能”
一家业务集中于亚洲地区的跨国银行希望将技能精确部署到机会最大的领域。
该银行与美世合作，建立了一套治理框架来识别这些热门技能，并开发了一个带有投资回报率（ROI）模型的商业案例，以衡量相关举措的影响。该银行在技术领域启动了一项试点计划，以评估关键任务技能，从而识别必要的工程技能并建立技能结构。
由于这次转型，该银行可以更好的获取关键技能，并建立了技能和职位架构优先的策略。
总部位于伦敦的大型跨国银行，员工来自世界各地
背景：
- 该跨国银行的业务重心在亚洲，自2020年以来一直开展基于技能的转型。美世协助该银行制定流程，从而更高效地将合适的技能部署到最大机会领域，推动企业实现更多发展的同时降低资源的使用。
解决方案：
- 包括根据业务关键性、新兴性、通用性和时间维度标准，定义全行的“热门”技能——大部分“热门”技能属于技术领域（如数据、工程、网络安全等技能）。
- 通过与美世合作，该银行为“热门”技能设计了治理和分类框架，并制定了业务案例及用于衡量影响力的利润率模型。此外，该银行还选择技术部门作为试点区域，进行关键任务技能评估，从而确定能够推动高绩效的重点领域。
成果：
- 通过在技术部门试点，确定工程领域的关键技能；基于可扩展的技术解决方案，制定并评估技能架构。此外，制定了基于未来技能的工作渠道、技能部署方法及策略，进而弥补技能缺口并制定发展计划。
- 这一举措提高了全行对“热门”技能的获取能力，实现技能架构和职位架构的优先化利用。同时，制定了人力资源团队的技能提升计划，旨在将该方法应用到全行其他部门；同时，规划了下一步行动的路线图。
2. 优化技能分类，促进人才流动
印度一家估值超过10亿美元的金融科技独角兽公司希望通过良好的职位架构，方便其员工在不同角色和团队之间流动。在该项目中，美世利用其独有的方法和技能框架开发出一套技能分类法，以定义职业发展所需的关键经验。美世还建立了一个人才管理框架，其中包括晋升指南、职业加速发展政策以及360度反馈和个人发展报告。
此外，美世定义了该组织的职位架构，涵盖16个职位系列和170个独特角色，并将技能熟练度水平映射到每个角色。
美世还创建了一个针对高绩效的绩效管理系统（PMS）框架，以目标和关键结果（OKRs）为基础，与公司的价值观和目标保持一致。该框架促进了领导反馈和发展，这对于提升组织内的人才流动性至关重要。
总部设在印度的领先金融科技软件即服务SaaS独角兽企业
背景：
- 这家金融科技软件即服务SaaS企业为遍布美洲、印度和欧洲的全球客户提供服务（拥有1,000多名员工，170多种独特岗位），是一家向着独角兽企业发展的初创公司。作为一家快速增长的企业，摆脱传统的垂直晋升模式成为该企业关键的雇主价值主张（EVP）杠杆之一。
- 该企业计划在未来三到四年内上市，因此希望建立足够完善的企业组织结构，继从而打造明确的职位架构，并达成实现员工在不同职位和团队间流动的主要要求。
解决方案：
- 在该项目中，美世使用了国际职位评估（IPE）方法孤立点分析以及基于技能的职业发展框架职业网格矩阵，构建技能分类体系，将技能映射到职位，并确定矩阵网格式流动所需的关键经验。
- 同时，美世利用其绩效管理系统（PMS）研究和框架，结合360度反馈与个人发展报告，制定了包括加速职业发展政策在内的人才管理框架和晋升指南。
成果：
- 通过以上流程，美世帮助该企业明确了职位架构（包括结构异常的行业洞察，如有），并设计了涵盖所有职位的技能分类体系，包括16个职位族系系属的范围和170个独特岗位，并将技能熟练水平映射到所有独特岗位中。
- 设计了以目标和关键成果（OKRs）为导向的高绩效PMS（绩效管理系统）框架，整合了公司的价值观和目标。相关报告还推动了领导层的反馈与发展，这些成果对于推动企业内部的人才流动具有关键作用。
3. 根据技能确定薪酬，提高人才保留率和吸引力
一家总部位于印度的跨国IT服务公司希望建立以技能为基础的职业架构，以满足组织的未来需求。美世协助制定了与该架构相一致的薪酬策略，确保在包括印度、美国和英国在内的17个国家中，该策略具有一致性、可扩展性和可持续性。
美世利用其职位库和数据，成功地绘制了角色变量，并对每个职位进行了技能映射，将角色与等级和职级关联起来。这使得组织在适当的成本和价格下实现了高度的灵活性和内部公平性。
在发现其81%的员工位于500多种技能组合中的前100种之后，该公司还能够制定以熟练程度为驱动的薪酬策略。
总部位于印度的IT服务领军企业客户
背景：
- 基于角色和技能，该跨国IT服务企业客户已开发出适合面向未来企业的职业架构。美世根据该架构为该企业提供了薪酬策略支持，包括制定可应用于17个国家（例如印度、美国、英国等）的薪酬策略，该薪酬策略具有一致性、可扩展性和可持续性。
解决方案：
- 在此项目中所采用的解决方案包括美世职位库（MJL）中的专业化和职业级别，同时结合职位系属族系、子系属族系、职业流和职业级别专业化。
- 利用薪酬锚点，例如美世的印度高科技薪酬数据和Comptryx数据库等，创建了基于岗位-技能的奖励框架。
- 数据来源包括美世技能库、印度技能数据库、印度和美国的人才招聘领导，以及多个国家的Skills Pricer数据库。
成果：
- 美世对岗位进行细分，并为每个岗位进行了技能映射，确保了岗位与等级以及职业级别之间的关联。这包括对所有已定义的岗位-技能组合进行薪酬基准测试，涵盖23个职业路径、241个细分岗位和443个技能集群。
- 除此之外，美世团队开展了岗位-技能组合的百分比定位，划定薪酬范围，并为岗位-技能招聘设计了招聘矩阵网格。基于技能溢价（通过美世的各种计算工具获得）进行岗位定价的确定基于技能溢价（通过美世的各种计算工具获得），帮助企业更好地契合总体市场需求。
4. 强化培训，弥补熟练度不足
一家在中国开展运营的跨国汽车组织启动了一项技术技能转型，以定义其研发（R&D）和技术业务职能所需的能力。
美世协助该组织设计了一个能力框架，用于职业级别和职位系列的内部评估。这有助于推动建立人才发展路径。
通过定义职业级别所需的能力，该组织可以为双职业发展路径建立明确的职业标准和指标。这也使得组织能够推荐合适的知识培训和学习机制，并为员工创造担任技术培训师或全球导师的机会。
总部位于美国、在中国开展业务的大型跨国汽车企业
背景：
- 该跨国汽车企业实施了技能转型计划，旨在发展其研发和技术业务职能（包括人工智能、大数据、互联技术等）。美世协助该企业设计了一套能力框架，用于各类职业等级和职位系属的内部评估，从而推动建立人才发展路径。
解决方案：
- 该企业与美世的中国团队合作，进行工作面试和内部劳动力市场分析，并优化现有岗位描述中的能力要求。此外，通过外部对标分析确定市场实践以及与市场技术专长熟练水平的关联。
- 借助美世的Mettl人才测评工具和360人才评估大数据，该企业根据相关关键词的出现频率确定核心能力。
成果：
- 通过整合企业内部业务标杆代表、外部目标同业行市场和美世数据的信息，划定能力熟练度范围，并制定了针对所有业务部门的最终评估标准。
- 在明确初选、评估实施和结果认定这三个关键步骤后，该企业能够将胜任能力资格应用于整个人力资源系统的不同环节。
- 通过这次转型，企业推崇以知识为中心的培训和学习机制，例如胜任资格认证和海外发展机会。同时，该企业还为员工提供担任技术培训师或全球导师的机会。
由总部位于法国和日本的大型跨国汽车企业共同成立的合资企业，在中国开展业务
背景：
- 这家全球汽车合资企业通过定义技术类和通用类能力的熟练程度以及职业等级，帮助确立研发子职能架构，从而设计职业路径标准和能力水平框架，构建双职业路径方案。
解决方案：
- 美世协助该企业制定了职业路径能力维度的指导方针，明确了管理和技术职业路径的不同侧重点和权重差别。同时，制定了技术类和通用类能力的定义和描述。
成果：
- 定义这些能力的职业等级，有助于该企业为双职业路径制定清晰的职业路径标准和指标。
- 职业路径框架的建立明确界定并描述了企业内部人才流动和职业发展所需的知识和技能。
5. 以员工为中心推动技能转型
如果不将员工需求置于首位，那么一家公司的技能转型之旅就不能被视为完整或成功。
在当前的科技环境中，采用以人为本的方法不仅仅是一种策略；它对于组织的成功至关重要，尤其是在技能转型中。随着亚洲高科技企业的员工越来越追求并习惯于更好的福利和灵活的办公安排，组织必须意识到，面对居高不下的医疗成本和日益加剧的经济压力，员工的期望已转向获得更好的福利支持。为了满足这些期望，公司需要实施创新的以员工为中心的策略，优先考虑灵活办公安排、全面福利和整体福祉。通过强化员工价值主张，组织可以在竞争激烈的市场中有效吸引和留住顶尖人才。
例如，新加坡的一家跨国 IT 咨询公司与美世达信员工福利合作评估其现有的福利计划，并识别其保单中的缺口。评估显示，助听器、行动辅助工具和矫形器等健康设备不在保险承保范围内。针对这一反馈，该公司与保险公司修订了保单条款，并获取了保单优化报价，消除了员工自掏腰包的烦恼。这种积极的做法使公司在其行业中成为先锋，通过提供包容性的福利，显著增强了其吸引和留住人才的能力。
最终，将员工福祉置于技能之上是高科技行业可持续发展的基本要素。